服务中小企业，是洗脑还是咨询？

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咨询服务相对于中小企业来说到底有多难？难的不是别的，难的是我们到底应该如何对中小企业进行第三方咨询，这是大多数咨询公司比较痛苦的，也是他们对于中小企业敬而远之的原因。中小企业就像一只长满毛的刺猬，让咨询公司不知道如何下手。最关键的是，在给中小企业诊断的时候，绝不能采用“头痛医头，脚痛医脚”方法，中小企业的病症根源绝不是你想象的那么简单。正所谓，打蛇要打“七寸”，关键是这个“七寸”如何才能准确的找到，是中小企业咨询中最大的困难所在，“七寸”要打的准，才能从根本上解决问题。对于中小企业这条花斑蛇来说，要想完全弄清楚，咨询公司还真得费一番力气不可…


给中小企业做咨询，与已经成熟和规模化的大中企业相比，有着本质上的区别。中小企业的问题是全面系统性的，往往是牵一发而动全身。千万不要试图用专业精深的咨询，去给中小企业在某一方面，去造一块“长木板”；也不要试图去找出那块“短木板”，因为你用管理标准去衡量的话，你会发现中小企业几乎在每一个方面，都是短木板。


给中小企业做咨询，很难！走近中小企业，就会发现它象是没有装修过的白坯房，处处要装修，而又没有或不肯多掏出白花花的银子。如果你是个精巧的设计师，你就会发现你根本无从下手，如果你只集中精力精装了客厅的话，才发现连基本的居住权还不具备的房子，你的精装客厅是毫无意义的。


正是因为如此，大多数的咨询公司，对于中小企业是敬而远之的。所谓的“敬之”，是中小企业庞大的数量群，远远的看去，确是诱人的肥肉；然而，走近了看，才发现其实那是鸡肋，食之无味、弃之可惜，就是所谓的“远之”。


按照正常的逻辑推理，越是管理混乱，越是需要第三方的咨询。从这推理角度看，管理混乱、处处是病的中小企业，更需要管理咨询，就象婴儿比成年人更需要照顾一样。然而，事实却是恰恰相反，咨询市场上的客户更多的是已具备相当管理能力和规模的大中企业，而并不是更加急需咨询的中小企业。


咨询公司与中小企业，究竟是谁抛弃了谁？面对一个不肯多掏出银子装修的白坯房的业主，设计师面临一个两难选择：是说服业主做精细的装修？还是设计师换个思维角度，重新审视白坯房？其实选择只有一个，那就是后者，因为你无力改变中小企业，所以，你只能改变你自己。


那么，怎样为中小企业做咨询哪？


一．在咨询体系上：是全面粗糙的“面面俱到”？还是集中一点的“专业精细”？

    这里涉及到对于中小企业管理问题现状的判断：绝大多数的中小企业存在的管理问题，是系统性的还是单独性的？是全面性的还是某一点上的？从现实情况看，中小企业的创业者或经营者，多是没有任何管理理论修养的个人孤胆英雄，他们是靠自身的滚打摸爬，而形成了自己独特的、四不象的经营管理模式和方法。


毫无疑问，中小企业的问题，是系统性的、全面性的，而非某一方面的单独性的问题。走近中小企业，就会发现它在管理上的杂乱是如此的“系统而全面”：从企业主的个人素质，到企业的战略模糊；从企业的组织结构，到企业的人力资源，从企业的市场战略，到全面质量管理，几乎到处都是毛病。


而中小企业“全面系统性”的问题，和咨询公司越来越专业和精细化的方向，相成了鲜明的反差。中国没有市场经济的传统和历史，管理理论和由此衍生出来的管理咨询，也都是来自于西方的“舶来品”。在市场越来越细分的今天，管理咨询也是在朝着专业化的方向细分，有侧重于战略咨询的，有侧重人力资源的，有侧重流程再造的，也有侧重市场营销的。


二．在咨询方法上：是从不带假设的“开始”开始？还是从假设的“结果”开始？


国外成熟的咨询体系，多数是从“假设结果”开始的。即假设一个问题的存在，然后，使用调查和数据收集等等的办法，来证明这个假设；并在充分证明了假设的问题事实存在后，用自己的咨询体系和方法，给出解决的方案。目前国内一些优秀的咨询公司，也多是参考国外的咨询体系和方法。


这种咨询体系和方法，我称为是西医诊断法。西医看病的方法，是假设你感冒了，医生是通过量体温、抽血化验等手段，来“证明”你确实是感冒了这个“假设”，然后，再开出治感冒的办法来，这是以先“假设结果”来做诊断的方法。而中医恰恰相反，中医是无论你是否感冒了，他并不先入为主，没有任何的假设，而是一律搭脉，根据脉象来确认你可能是什么病，这是没有任何假设的、从头开始的诊断方法。


那么，对于中国的中小企业的咨询，是象西医一样，从“假设结果”开始哪？还是象中医一样，从“开始”开始哪？中小企业由于存在的问题是系统性的和全面性的，因此，对于存在问题的判断，应该是采用没有任何先入为主的、完全是以事实依据的诊断咨询。西医的诊断和治疗方法，是脚痛医脚、头痛医头的；而中医是你头痛、却可能由脚心来治头痛的，这在西方人看来，是不可思议的事。


一个真实的例子，很能说明这两种咨询方法上的区别，是多么的重要：一个外贸业务员自己办了个两百多人的小加工厂，请了个厂长来管理工厂，自己专心于外贸出口。然而，他遇到了问题。他的厂长和总工程师间发生了非常大的矛盾，工厂管理上也很混乱，薪酬体系是没有的。他多少也懂些管理，他认为是企业的人力资源出了问题。


我到他企业转了转，我发现的问题是：根本不是人力资源的问题，而是首先他本人的管理方法和授权出了问题，其次是企业的组织设计结构出了问题。我们做个假设：假设这个小老板认为是企业人力资源出了问题，并且请来了专业的人力资源咨询公司，而这家咨询公司从假设问题结果开始，做了个“很先进”的人力资源的体系，结果会是什么哪？我相信多半会是以失败结果而告终。


三．在咨询结果上：是重视咨询过程中的洗脑？还是重视最终的结果方案？

    咨询公司的咨询“产品”，最后是表现为“咨询报告”的。在咨询过程中，多是严格的按照流程来完成咨询项目的。这其中，虽然有客户共同的参与，但基本是以咨询公司主观为主，而不是以贯穿客户洗脑为主题的。这就象西医看病的一个流程，医生只需告诉病人诊断结果以及开出药方，而是无须把“为何要化验、如何来化验”等等的细节过程，告诉给病人的。


不把咨询整个的思考过程和分析方法，交与客户一同来完成，有一种说法就是，那是咨询师的饭碗。咨询师把吃饭的“饭碗”，都交给了客户，是自己砸了自己的饭碗。事实上，确实是有着这个问题存在的，咨询公司的“咨询工具”，多是标准化的、可以量化的，是很容易被模仿的，也是很容易被用来做自我咨询的。


然而，面对中小企业，却是必须要解决一个“洗脑”的问题。因为中小企业综合素质底下、管理较为混乱，是个不争的事实。思想指导行动，这是个基本的常识。不把给中小企业洗脑的过程，贯穿于全部的咨询过程中，对于咨询结果最后的实施，后果是可想而之的
---- 那怕那个咨询方案是多么的美妙和完善。


从“方案”到“执行方案”，这其中的结果可以说是千差万别。曾有项统计资料说，一项方案被完全的、不折不扣执行的比例，还不到百分之二十。从这个角度说，给中小企业的洗脑，要远大于最后给个解决问题的方案；而中小企业直接与咨询师共同的交流与磋商（相当于是“共同”完成了咨询项目），更是有利于最后解决方案的可操作性和务实性。


给中小企业做咨询，与已经成熟和规模化的大中企业相比，有着本质上的区别。中小企业的问题是全面系统性的，往往是牵一发而动全身。千万不要试图用专业精深的咨询，去给中小企业在某一方面，去造一块“长木板”；也不要试图去找出那块“短木板”，因为你用管理标准去衡量的话，你会发现中小企业几乎在每一个方面，都是短木板。


企业持续发展的本质，其实是企业的各个资源间的平衡和协调。修补短木板，而“狠心”的裁断长木板，让企业的资源变得协调和谐，才是中小企业发展的正途。也只有这样，中小企业这只“木桶”，才不会因为那块长木板而浪费企业资源，也不会因为短木板，而让水慢慢的流光。


给中小企业做咨询，我个人认为应该是一套“系统、快速、简单、低廉”的八字咨询体系。系统是指咨询的完整性，快速是指咨询周期的缩短，简单是指咨询工具的简化，低廉是指咨询收费的合理可接受性。这套体系的核心是以事实为入口、以洗脑为过程、以实用为结果。


    这其中，洗脑比咨询更重要！


然而，这些专业精细的咨询，到了中小企业却变得“失灵”了。当你认为某个中小企业的问题，是人力资源的问题，并试着做这方面的咨询时，才发现其实并非是这问题，而是企业的战略问题，而战略问题又引出了组织结构、市场策略等等一系列的问题。到了这时，才会感叹中小企业的问题，是如此的“全面杂乱”。

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