课程评估应该有

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    随着拓展培训体系日趋完善，参加培训的企业已经开始关注培训评估，从最初对培训课程、培训师、培训组织等方面的关注转向对员工能力与组织绩效提升等培训效果转化层面的关注。不得不承认现存的问题是：一方面企业甚至培训意义重大并不断加大投入，另一方面是培训效果遭受质疑，甚至开始怀疑培训是否能够提高服务质量和生产效率，是否能够提升员工能力和组织绩效是否能够打造学习型组织等。所有这些主要还是拓展培训本身和参训组织双方都缺乏完善的评估体系，从而导致“热热闹闹”的拓展培训只能从口头上认为“还算有效”。对于拓展培训过去人们很少进行评估，甚至不愿意进行评估。原
    因是多方面的：
    一、评估是一件耗时费力的事情，必然会增加成本。
    二、评估的方法和判断依据比较难找。
    三、培训专员喜欢将更多的精力放到下一次的新培训上，对结束的培训进行评估兴趣不大。
    四、评估结果的可信度有时不被人关心。
    此外，我们认为大家对培训带来的效果难以确认，绩效增加那是全体员工努力的结果，绩效不好可能会连带培训，得不到支持的评估自然不会被重视。但是必须强调，自助拓展培训的评估是非常重要的一环，是培训工作开展效果“画龙点睛”的一笔。如果不能做更深层次的评估，对拓展课程进行粗放式的评估判断，对于绝大多数的组织培训机构来说，应该能够做到并能做好：
    一、有多少人愿意参加培训，有多少人愿意再次参加类似培训。
    二、培训的数量和效果的持续时间。
    三、培训的现场效果。
    四、培训后大家的口头评价和态度。
    评估的目的既不是让培训师感到压力，也不是为了获取让领导认同的数字，评估的真正目的一定是为了分析培训设计是否和培训主旨吻合，还有哪些地方能够提高等。
    评估可以通过学员的认知进行评判，对于组织机构花费人力、物力、财力开展拓展培训，绝不仅仅是为了所谓的愉悦了身心、锻炼了团队、挑战了自我、加强了沟通等，更重要的还应该是这种培训对于组织机构有多大帮助，这也就是拓展培训真正想要达到的效果。有时候活动场面很热闹，活动气氛很热烈，好像找到了解决现实存在问题的金钥匙，但事实并非如此，一旦回到了熟悉的工作环境，所有在拓展培训中得到的感悟以及当时信誓旦旦的想要彻底改变的想法全都烟消云散。出现这种问题的根源需要从课程设计开始，各个环节是否都能达到活动设计的要求，如果某些环节没有做到，必然会出现培训效果半衰期短，培训成绩的应用转化不够，培训氛围和工作环境差距太大等问题。
    一份针对企业拓展培训的调查表明，只有20%—30%的拓展培训机构对培训进行评估，只有10%—15%的参训企业进行了关于拓展培训的任意评估，得到有效评估的更是少之又少，应该不会超过10%。有80% 的人认为拓展培训没有办法评估，有75%的人认为对拓展培训进行评估没有必要，他们认为培训现场传
递的成功信息可以代替评估。
    拓展培训的评估由于是对学员的素质成长为主，评估方式和手段会更加困难，既便如此我们也还是应该进行简单的评估。评估的益处：
    一、评估有益于培训组织工作的不断完善，也能够增加对培训师的认可和促进。
    二、评估可以对以后的培训提供重要的信息，有益于组织者进行提炼和分析培训的效果。
    三、有益于进行成本和收益分析。
    对于自助拓展培训评估，一般采用分层次的评估和分阶段的评估两种模型。对于分层次的评估一般采用柯克帕特里克的柯氏四级评估模型和杰克.J.菲利普斯的五级投资回报率( ROI)模型。对于阶段评估模型一般采用CIRO评估模型。
不论何种主题的拓展培训，分对象、分层面进行评估都是选择评估方式的重要标准，拓展培训可分为常规的拓展培训和有针对的主题拓展培训。常规拓展培训应该是自助拓展培训的主体，这种培训一般时间比较短，多次培训的可能性较大，培训的目标和业绩考核联系不大，主要以提升员工素质和组织成长为主。主
题拓展培训则具有明显的目的性，例如，有些金融机构就将员工进行分组，通过“商战特训”进行拓展模式实践，或者一些和业绩提升相关联的项目主题培训，评估就应该进行的深入一些。前者只需要做一二级的培训评估，后者就需要做三级或者更深入的评估。
    自助拓展培训的评估固然重要，但作为自助行为，在合适的时间合适的地点开展拓展培训更为重要，勇于尝试大胆开展，在有经验的时候不要忘记拓展培训也需要评估即可，而且科学、合理的评估，经得起信度、效度检验的评估一定会对拓展培训的发展起到至关重要的帮助。

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