培训如何能够变“流人”为“留人” ？

多数企业对培训的定位只是为自身培养人才，而并非想成为行业的“黄埔军校”，但许多员工可能正是在公司组织的培训中学到了更多的生存技能，并以此为资本跳到其他企业。因此，有些企业会把培训看作是导致人才流失的一个因素，尤其在这个一分钱掰得两半花的时候，做培训更是慎之又慎，也试图通过规范培训制度，签订严苛的培训协议等措施来规避人才流失的风险。

其实，留住人才是一个综合的概念，不是靠一种方法就可以把人留住，即使签订培训协议，让其高额赔付也不能完全堵住人才的流失，企业还需要考虑自身的战略是否准确，产品是否具有竞争性和人力资源相关政策等诸多因素。当然，对于有实力的大企业来说，如果内部培训能变成整个行业的培训学校，也是企业实力的切实体现，更能吸引人才、留住人才。要知道，从人才使用层面看，其实每一个选拔的员工为组织服务五到十年，其投入产出比是相对合理的，并不需要员工“从一而终”。

有人统计过，在全球500强企业里，多达137位CEO是从GE出来的，据此GE被称为了“CEO的摇篮”、“企业大学中的哈佛”。但GE也因此确立了其世界顶级企业的地位，并吸引到更多有抱负、有能力的年轻人投身其中。如果我们站在GE的角度来看这个问题，会觉得GE亏了，自己培养出来的人为别人服务去了，给别人做了嫁衣裳。但反过来看，GE并没有受出去那么多“CE0”而业绩出现问题，原因就在于这种人才培养的机制已经根植于GE的灵魂和血液中，GE绝对不会觉得自己亏，反而得到了更多的尊重和支持，业绩保持了常青。

如果把培训做成序列性的，让员工在短期内不可能全部学完，也是一种间接留人的手段。比如从领导力培训的角度看，联想公司的系统化培训做得有些特色。员工要想从一线普通管理者晋升为中层领导，必须接受长达三年的培训，在培训初期HR就会把三年的培训方案明确告知员工，让他明确自己每一年都能学到什么、还缺什么。如此一来，那些有追求的员工不仅不会轻易跳槽，反而会更加努力勤恳地工作和学习。

在惠普公司，若你随意采访一位受过职业生涯规划培训的员工，问他是否会跳槽，员工会这样回答你：“本来以为这个培训会为我跳槽提供更多资本，但我学完了之后我便立即打消了跳槽的念头，因为我非常希望能够继续接受之后的系列培训”。

针对员工职业生涯发展的培训是一项长期性、序列性的培训，规划设计出员工发展的学习地图，让他明白如果自己脱离了企业，整个职业培训设计就中断了。这种对机会成本的顾虑，反而能促进员工愿意把自己的职业发展和企业发展联系在一起，关键人才自然就留下来了。企业培训的负责人可以根据员工的职业生涯发展制定每一个人的学习地图，让其学习规划与企业发展和个人职业发展同步发展，不让员工的自己的学习成长上成为“迷途的羔羊”。